Qualitätsmanagement durch geeignetes Projektmanagement

Im Rahmen der Schulprogrammarbeit entstehen zahlreiche Arbeitspakete und Projekte – von der Entwicklung schulinterner Curricula bis zur Umsetzung pädagogischer Konzepte. Um diese Prozesse transparent und handhabbar zu gestalten, lohnt es sich, Instrumente des Projektmanagements zu nutzen. Sie helfen, Ziele zu klären, Zuständigkeiten zu benennen und Abläufe so zu strukturieren, dass Entwicklungen nicht im Alltagsgeschäft versanden.

Schulentwicklung lässt sich dabei sehr gut als eine Form von Qualitätsmanagement (QM) verstehen. Nach Rolff bedeutet das: Schulentwicklung ist immer die Einheit von Unterrichts‑, Organisations‑ und Personalentwicklung. Ihr Kern liegt im Unterricht – in der Frage, wie Lernprozesse, Lernergebnisse und Erziehung wirksam gestaltet werden können.

Damit das gelingt, braucht es Partizipation und professionelles Leitungshandeln. Schulentwicklung entfaltet Wirkung nur, wenn alle Beteiligten einbezogen sind, gemeinsame Verantwortung übernehmen und Schulleitung den Prozess moderiert, steuert und Orientierung bietet. Zugleich gilt: Schulentwicklung braucht Zeit, Kontinuität und Maß. Weniger ist oft mehr – kleine, sichtbare Fortschritte stärken die Zuversicht, dass Veränderung möglich ist.

Veränderung bringt aber immer auch Reibung und Widerstände mit sich. Bedenken und Ängste verdienen Beachtung – sie sind Signale, die helfen, Prozesse realistisch und tragfähig zu gestalten. Ziel bleibt, die Effektivität schulischer Arbeit zu steigern und gleichzeitig die Arbeitszufriedenheit aller Beteiligten zu erhöhen. Gelingende Schulentwicklung ist somit immer auch Personalentwicklung im besten Sinne.

Unterstützungssysteme wie Schulentwicklungs‑ und Prozessberatung spielen dabei eine wichtige Rolle. Sie helfen Schulen, komplexe Entwicklungen zu strukturieren und die eigene Arbeit mit den Kriterien des Hessischen Referenzrahmens Schulqualität (HRS) zu verbinden. Denn auch hier gilt: Orientierung und Struktur gehören zusammen. Rückmeldungen aus der Praxis zeigen: Wo Leitbild‑, Schulprogramm‑ oder Curriculumarbeit ernsthaft betrieben wurde, hat dies häufig eine Welle kreativer Energie freigesetzt. Neue Projekte entstanden, innovative Ideen wurden entwickelt – und doch blieben oft alte Herausforderungen bestehen: zu hoher Aufwand, unklare Kommunikationswege und mangelnde Abstimmung bei Zuständigkeiten und Ressourcen.

Die zentrale Frage lautet daher: 

Wie kann Schulmanagement gelingen, das einerseits Freiraum für Erprobung lässt – auch mit dem Risiko des Scheiterns – und gleichzeitig Strukturen schafft, die Überblick, Transparenz und Verlässlichkeit sichern?

Einen klaren Orientierungsrahmen für dieses Spannungsfeld liefert das folgende Modell.

Mit dem Plan‑Do‑Check‑Act‑(PDCA)‑Zyklus steht Schulen ein einfaches, aber wirkungsvolles Modell zur Verfügung, um Qualitätsmanagement und Projektarbeit miteinander zu verbinden. Es schafft Transparenz – sowohl gegenüber der gesamten Schulgemeinde (linkes Bild), die nachvollziehen kann, was Schule plant und entwickelt, als auch gegenüber dem Kollegium (rechtes Bild), das erkennen kann, wie erfolgreich die gewählten Strategien tatsächlich waren.

Wie können nun Schulen ihre Qualität unter den jeweils gegebenen Rahmenbedingungen kontinuierlich sichern und weiterentwickeln? Wie kommen sie zu richtigen Entscheidungen? Wie finden sie heraus, ob sie das, was sie tun, gut machen?

Der Aufbau eines systematischen Qualitätsmanagements und die regelmäßige Anwendung eines Qualitätskreislaufs (PDCA-Zyklus) sind hierfür wesentliche Steuerungsinstrumente. Sie umfassen die Bereiche der Organisations-, Personal- und Unterrichtsentwicklung sowie das Zusammenspiel unterschiedlicher Elemente der Qualitätsentwicklung (Selbstevaluation, Fremdevaluation, Zielvereinbarungen) und der daran beteiligten Institutionen. Der PDCA-Zyklus teilt sich in nachfolgende Phasen auf:

• Plan = Planen (Wo stehen wir und mit welcher Priorität gehen wir die Dinge an?)
• Do = Umsetzen (Umsetzung der abgesprochenen Maßnahmen)
• Check = Überprüfen (Ich prüfe, ob die eingeleiteten Maßnahmen den gewünschten Erfolg gebracht haben)
• Act = Absichern (Nachdem sich der gewünschte Erfolg eingestellt hat, gilt es nun, den erreichten Zustand abzusichern. Hierbei kommt es in der Regel zu verbindlichen Vereinbarungen)

So weit, so übersichtlich. Der Teufel steckt jedoch im Detail, hier in der Check-Phase. Sie gelingt umso besser je klarer vorab die Ziele definiert wurden. Auch dazu gibt es ein leicht zu merkendes Akronym: SMART. Diese Methode wird im Projektmanagement eingesetzt, um Klarheit in die Zielsetzung zu bekommen. Dabei meint:

• S pezifisch: Ziele nicht vage, sondern so konkret wie möglich formulieren
• M essbar: Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)
• A ktivierend: Ziele sollen Lust auf Umsetzung machen
• R ealistisch: Die Ziele (Aufgaben) müssen innerhalb des gesetzten Zeitrahmens umsetzbar sein
• T erminiert: Die Ziele (Aufgaben) sind mit einem Zeitrahmen auszustatten: Was ist bis wann zu erledigen?